Oeuf, moutarde et huile dans un bol ne font pas une mayonnaise : l’accompagnant libéré !

Accompagner une libération d’entreprise requiert du prestataire accompagnant de maitriser des compétences de consultant, de coach et de médiateur. Nécessaire mais pas suffisant. Encore faut-il que ces compétences s’émulsionnent jusqu’à obtenir une posture spécifique qui n’a plus rien à voir avec les ingrédients de départ. Appelons-la la posture de « l’accompagnant libéré ».

« Le suprême degré de la sagesse est d’avoir des rêves suffisamment grands pour ne pas les perdre de vue pendant qu’on les poursuit » (William FAULKNER)

Accompagner une campagne de libération d’entreprise peut être une idée séduisante, voire enthousiasmante, pour un consultant. Disons-le tout net : un tel projet n’est accessible qu’à des professionnels confirmés par des années de pratique et qui maîtrisent toutes les finesses de leur art.

Il n’est pas pertinent d’appliquer des recettes et procédures classiques pour accompagner une démarche qui n’est pas modélisable. Une libération est spécifique et se co-construit en cheminant aux cotés du leader et des acteurs de l’entreprise en cours de libération. Le recours aux références managériales (contrôle et contrainte notamment) qui ont fondé la gouvernance des entreprises de culture technocrate est par définition suspect. C’est là que réside  le nœud gordien que doit trancher le consultant blanchi sous le harnais de la culture technocratique, au moment où l’on convoque son expertise pour accompagner un  processus qui vise précisément à se libérer de cette culture. C’est la rançon de tout explorateur qui investit un territoire vierge, ou presque. La conclusion coule de source :

l’accompagnant doit d’abord et avant tout engager et réussir sa propre libération

Que le lecteur ne voit aucune arrogance ni suffisance dans ces propos. Le rédacteur de ce billet se compte au nombre des consultants seniors qu’il interpelle. Il est lui-même en chemin pour se libérer des représentations et des conditionnements professionnels qui l’ont fait vivre depuis près de trente ans.

Avant de nous pencher sur cette posture d’accompagnant spécifique, voici un intermède qui illustre la diversité des solutions qui s’offrent aux leaders privilégiant l’humain au cœur de leur gouvernance. Il fut filmé lors du « 5 à 7 du conseil » (concept à tester d’urgence !) ) du jeudi 3 avril 2014. Julien Leclercq, un « salaud de patron » de 31 ans lance un véritable cri du cœur … tellement banal : au lieu d’opposer les intérêts des uns et des autres, patrons et salariés ne feraient-ils pas mieux de travailler ensemble ?

Chronique d’un salaud de patron, bienvenue dans la vraie vie d’un patron de PME »
par Julien Leclercq, (Éd. les cavaliers de l’orage, mai 2013)

Les compétences que le chef d’entreprise en libération de son entreprise recherchera chez les candidats accompagnateurs sont liées aux problématiques qu’il devra affronter. L’enjeu consiste à engager et mener à bonne fin une démarche qu’il perçoit – à juste titre – inhabituelle, engageante et risquée pour lui-même comme pour ses collaborateurs.

1 – Les conditions minimales de réussite sont-elles réunies ? Comment les optimiser et les renforcer ? Quels scénarii envisager ? Comment mettre en œuvre et piloter le projet sans faire « craquer » la structure ? ….

La posture analytique du consultant sera alors requise pour établir un diagnostic de la situation de départ, identifier la problématique spécifique de l’entreprise, en tirer des préconisations personnalisées. Il accompagnera le leader pour élaborer sa feuille de route, évaluer sa progression et suggérer les actions correctrices nécessaires.

 2 – Et moi-même, suis-je crédible comme leader d’une entreprise libérée ? Quelle est ma relation au pouvoir et comment la faire évoluer ? Quels attitudes et comportement doivent être les miens pour que mes actes soient en cohérence avec mon discours ? …

La posture du coach consiste à créer les conditions pour que le leader trouve lui-même les réponses et solutions dont il est porteur. Il lui permettra de clarifier et formuler ses objectifs, l’accompagnera dans la recherche et la mise en œuvre de solutions opérationnelles, le confrontera à ses croyances limitantes et l’aidera à s’appuyer sur ses atouts, …

 3 – Comment obtenir l’adhésion des acteurs de l’entreprise – salariés, ligne hiérarchique, syndicats, … – à un projet de métamorphose de cette importance (cf billet précédent « la chenille technocrate et le papillon libéré ») qui ne peut que susciter de la peur et, de fait, de la résistance au changement ?

La posture du médiateur professionnel au sens où la définit l’EPMN – impartialité, neutralité, indépendance et confidentialité – et les procédures spécifiques qui structurent la démarche permettent de poser un espace de discussion neutre et apaisé qui permet à chacun de se positionner en toute liberté, dans le respect absolu de son libre arbitre.

Nous aurons l’occasion, au fil des billets de ce blog, de revenir en détail sur les caractéristiques de ces postures.

Ainsi, en théorie, trois solutions s’offrent au chef d’entreprise en recherche d’un accompagnement pertinent. Il peut avoir recours à :

  • un professionnel hybride, qui aurait su faire prendre la mayonnaise entre ces trois postures. Existe-t-il ? Et cette approche est-elle pertinente ? Le débat reste ouvert et vos commentaires l’enrichiront
  • un professionnel polyvalent, maitrisant les trois compétences, et suffisamment souple et aguerri pour passer de l’une à l’autre selon la situation à traiter tout en préservant sa crédibilité. Des contradictions déontologiques ne sont pas à exclure, qui restent à explorer.
  • une équipe de trois professionnels experts dans chacun des domaines et cohérente dans son fonctionnement afin d’offrir une prestation globale. Ils doivent être rompus au travail en commun sauf à risquer que d’éventuels désaccords entre eux n’impactent le climat par nature fragile de l’entreprise en mutation.

Quel que soit le format retenu, le chef d’entreprise interrogera les points de vigilance suivants avant de retenir un prestataire :

  • Qu’il partage la culture « entreprise libérée » et qu’il ait acquis les compétences spécifiques à ce mode de gouvernance
  • Qu’il ait réalisé, au-delà du discours, sa propre libération
  • Qu’il maitrise les trois postures de consultant, de coach et de médiateur
  • Qu’il soit engagé par les codes déontologiques régissant son activité (coach et médiateur notamment)

Enfin, last but not least, si votre raison et votre intuition sont en désaccord, suivez votre intuition.

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2 commentaires : “Oeuf, moutarde et huile dans un bol ne font pas une mayonnaise : l’accompagnant libéré !”

  1. Je ne peux pas m’empêcher, à la lecture de cet article et stimulé aussi par l’édito du Point de FOG de ce matin 19 juin (i.e. : Ébauche de liste des naufrageurs de la France), de penser que les leaders syndicaux SNCF (CGT et SUD) seraient bien inspirés de développer une « relation libérée » avec les employeurs et les élus. Nous aurons tous à y gagner : salariés, entreprises et consommateurs des services de la SNCF.

  2. jean-Claude

    19 décembre 2014

    Vous dites : « Il n’est pas pertinent d’appliquer des recettes et procédures classiques pour accompagner une démarche qui n’est pas modélisable. Une libération est spécifique et se co-construit en cheminant aux cotés du leader et des acteurs de l’entreprise en cours de libération. »

    Et si on leur donnait quelques outils … qui leur apprennent et leur permettent de cheminer et de se libérer seuls mais ensemble ? Çà marche dans tout type d’entreprises et d’organisations. En fait, on apprend simplement aux responsables à pêcher !

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